Bien que son rôle de président-directeur général d’Emera, dont le siège est établi à Halifax, l’amène souvent à voyager un peu partout en Amérique du Nord et dans le monde entier, Scott Balfour n’a pas pour autant perdu de vue ses racines canadiennes. Au cours d’un entretien approfondi sur les défis liés à la direction d’une entreprise énergétique exploitant des services d’électricité et de gaz naturel au Canada, aux États-Unis et dans les Caraïbes en pleine période de transformation majeure, il nous fait part des leçons de leadership qu’il a tirées de la légende du hockey Scotty Bowman. Lorsqu’il évoque la Nouvelle-Écosse qui « joue dans la cour des grands », il fait référence non seulement à l’acquisition par Emera, pour 10,4 milliards de dollars américains, de la société TECO, établie à Tampa, en 2016 – qui a fait de l’entreprise un acteur majeur du secteur énergétique nord-américain – mais aussi à la réputation de la province de former les meilleurs talents de la LNH. Dans cet entretien avec David Coburn, journaliste spécialisé dans l’énergie basé aux États-Unis, il évoque son parcours professionnel, la gestion d’une période de bouleversements sans précédent et l’évolution du débat sur la transition énergétique. Les commentaires ont été modifiés pour des raisons de concision.
Qu’est-ce qui vous a d’abord attiré vers le secteur de l’énergie et qu’est-ce qui vous a incité à y rester tout au long de votre carrière?
J’ai débuté ma carrière dans le secteur bancaire, ce qui m’a finalement amené à me joindre à l’un de mes clients, Armbro Construction (aujourd’hui Aecon Group). À l’époque, il s’agissait d’une petite entreprise spécialisée dans la construction routière en Ontario, mais grâce à une croissance organique et à de multiples acquisitions, elle est devenue la plus grande société cotée en bourse du Canada dans le domaine de la construction et du développement des infrastructures. Elle comptait de nombreux clients dans le secteur de l’énergie, qu’il s’agisse de la construction ou de l’entretien de centrales nucléaires, de centrales au charbon et de centrales au gaz, ainsi que de l’installation ou de l’entretien d’infrastructures gazières souterraines. Lorsque j’ai quitté le secteur de la construction, j’ai trouvé que l’industrie de l’énergie était intéressante. Finalement, je me suis joint à Emera, dont l’activité principale porte sur les services publics règlementés. Il fut un temps où j’aurais pensé que le secteur des services publics règlementés était plutôt ennuyeux : peu de rebondissements et faible croissance. De toute évidence, la donne a changé il y a une vingtaine d’années, et c’est désormais un secteur qui compte vraiment. Qu’il s’agisse du gaz naturel ou de l’électricité, ces entreprises de services publics sont des moteurs de la croissance économique et de l’activité dans les régions qu’ils desservent. Nous servons nos clients non seulement 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, mais également à chaque seconde, et pourtant nous prenons des décisions d’investissement qui s’étendent sur des décennies. Ce mélange de missions cruciales, de complexité et d’impact m’a donc vraiment, vraiment séduit. Je suis ici depuis 14 ans, et ce secteur continue d’évoluer sans jamais devenir ennuyeux.
Pourriez-vous nous parler de certaines des expériences qui ont contribué à tracer votre parcours jusqu’à ce que vous deveniez président-directeur général?
Après ma première année d’études à l’école de commerce, j’ai pris une année sabbatique pour essayer de déterminer ce que je voulais vraiment faire, et j’ai passé cette année à travailler à la chaîne dans plusieurs usines Ford. Cela a été pour moi, à bien des égards, une expérience révélatrice, car j’ai beaucoup appris sur l’importance des personnes et sur le fossé qui peut parfois se creuser entre les dirigeants et ceux qui, sur le terrain, manient réellement les outils. Travailler chez Aecon, et constater à nouveau où l’argent se fait réellement – grâce au personnel qualifié qui manie les outils – a renforcé ma conviction quant au rôle essentiel des dirigeants dans la mise en valeur du personnel. Ma carrière dans le secteur bancaire, où nous servions un amalgame de clients commerciaux et d’entreprises, m’en a appris sur l’importance de poser les bonnes questions pour prendre la bonne décision, ainsi que sur la complexité de l’affectation des capitaux. Toutes ces expériences ont largement contribué à mon désir de jouer un rôle dans la réussite des entreprises. Mes fonctions de directeur financier et de président chez Aecon, puis, en 2012, lorsque je me suis joint à Emera en tant que directeur financier et, plus tard, directeur des opérations, m’ont toutes permis d’être très proche du poste de président-directeur général. J’ai eu la chance de travailler avec de grands dirigeants qui m’ont aidé à me familiariser directement avec le rôle de PDG et m’ont finalement amené au point où je me suis dit : « Coach, j’aimerais avoir le ballon et le porter pendant un bon moment. »
Quels sont les changements les plus marquants qui façonnent aujourd’hui l’industrie de l’énergie, et comment les dirigeants parviennent-ils à concilier la nécessité d’innover et de s’adapter avec le maintien de réseaux énergétiques fiables et abordables?
Le niveau d’incertitude ne cesse de croître et de s’accélérer – qu’il s’agisse des changements dans les politiques gouvernementales (dont la politique énergétique, qui évolue rapidement), des progrès technologiques ou des nouvelles réalités du marché (telles que l’augmentation des besoins énergétiques des centres de données) – ce qui représente sans aucun doute une opportunité et un défi majeurs pour notre secteur. Les conditions géopolitiques sont à l’origine de changements et de défis au niveau des chaînes d’approvisionnement et de l’abordabilité. Cela a également un impact sur le secteur de l’énergie et peut déboucher sur des engagements politiques et stratégiques. Il y a donc beaucoup de changements en cours dans le secteur, dont certains constituent des défis, mais on peut y déceler des opportunités, ce qui rend d’autant plus cruciales la stratégie, l’exécution, l’esprit d’équipe et le fait de rester centré sur le client. L’orientation client est particulièrement importante lorsque l’on pense à l’innovation. Il est facile de parler d’innovation, et c’est devenu un sujet à part entière, mais celle-ci doit avoir un objectif précis et contribuer à améliorer la fiabilité, la résilience, le service à la clientèle ou les coûts. Si elle n’a pas d’impact direct, ciblé, rapide et positif dans ces domaines, c’est que vous n’en parlez pas ou ne l’envisagez pas de la bonne manière. L’innovation ne doit pas être une fin en soi.
Comment les différentes approches en matière de transition énergétique mises en œuvre à l’échelle des activités d’Emera ont-elles influé sur votre capacité à réduire les émissions?
Nous avons un point de vue intéressant, car nous exerçons nos activités au Canada, aux États Unis et dans les Caraïbes, et la situation est très différente dans chacune de ces régions. Au Canada, la transition vers une énergie plus propre est en grande partie dictée par la législation ; il est donc obligatoire de réaliser des investissements ou d’adopter des technologies répondant à certaines conditions, qu’il s’agisse d’un prix du carbone ou de normes en matière d’énergies renouvelables. Cela implique qu’une certaine part de l’énergie doit provenir de sources renouvelables dans des délais précis, et qu’il est obligatoire de fermer les centrales au charbon à une date déterminée. C’est en partie ce qui stimule l’activité ici, en Nouvelle-Écosse. En Floride, aucune de ces exigences n’existe, bien qu’il y ait encore, pour l’instant, certains crédits d’impôt fédéraux qui disparaîtront d’ici 2030. Ce qui est intéressant, c’est que nous avons pu réaliser des investissements dans ces deux régions et faire la différence. Lorsque nous avons racheté TECO en 2016, le réseau ne comptait pratiquement aucune énergie renouvelable, et 38 % de l’énergie provenait du charbon. L’année dernière, moins de 1 % de l’énergie provenait du charbon, tandis que 15 % provenait de l’énergie solaire. Il s’agit avant tout de démontrer qu’il est rentable pour nos clients de réaliser ces investissements, et c’est exactement ce que nous avons fait, à maintes reprises. Au Canada, nous réalisons ces investissements parce que nous devons respecter certaines normes et le faire de la manière la plus rentable possible, mais cela comporte certainement un risque de coûts supplémentaires lorsque vous devez accélérer les investissements pour répondre aux exigences gouvernementales ou législatives.
Comment percevez-vous le rôle des infrastructures énergétiques existantes – y compris celles du gaz naturel – alors que le secteur de l’énergie continue d’évoluer?
Il est essentiel. Si jamais le prix du gaz naturel venait à atteindre des sommets, la perception de cette source d’énergie pourrait évoluer, mais il est difficile d’imaginer un tel changement en Amérique du Nord à long terme. Le gaz naturel est essentiel au réseau énergétique, que ce soit pour le chauffage des locaux, tant résidentiels que commerciaux, ou pour la production d’électricité. Je pense que le changement de mentalité (qui consiste à ne plus le considérer comme un combustible « de transition » à court terme) est réel, et j’espère qu’il est permanent. Cela signifie que la recherche d’énergie ne se résume pas à un choix entre les énergies renouvelables, le nucléaire ou le gaz naturel : c’est tout cela à la fois. Il n’y a aucune logique à penser que la réponse réside dans une seule source d’énergie ; la réalité est que toutes vont être essentielles. Et le gaz naturel constitue cette base essentielle qui soutient la mise en œuvre des énergies renouvelables, en particulier les énergies renouvelables intermittentes comme l’éolien et le solaire. Je pense que nous allons considérer le gaz naturel comme une source d’énergie importante pour les décennies à venir.
« […] le gaz naturel est essentiel au réseau énergétique, que ce soit pour le chauffage des locaux, tant résidentiels que commerciaux, ou pour la production d’électricité. »
Comment vos collègues décriraient-ils votre style de direction?
J’ai appris très tôt dans ma carrière que ce qui importe davantage que de savoir ce que je sais, c’est de savoir ce que je ne sais pas. Lorsque je suis passé du secteur bancaire à celui de la construction, je suis devenu directeur financier, mais je n’étais pas comptable et je n’avais jamais travaillé dans le bâtiment auparavant. Il y avait beaucoup de choses que j’ignorais ; il était donc essentiel d’apprendre rapidement et de m’entourer de personnes compétentes dans ces domaines. Je pense que mes collègues diraient que ma capacité à créer un consensus fait partie de mon style. J’aime faire appel aux bonnes personnes, les réunir autour d’une table, leur poser des questions, remettre en question leur façon de penser et, idéalement, parvenir à un consensus pour aboutir au meilleur résultat possible grâce à ce processus.
Un autre élément de mon style de leadership que mes collègues pourraient souligner, c’est ma volonté de diriger avec ce que j’appelle une « franchise respectueuse ». J’aime donner mon avis en temps réel. Je me souviens que Scotty Bowman (l’entraîneur légendaire dans la Ligue nationale de hockey) avait dit que si vous devez donner un conseil à un joueur, n’attendez pas à la fin de la saison lors de l’évaluation annuelle du rendement, vous le faites dès qu’il revient au banc, puis peut-être de nouveau à la fin de la partie. Cela m’est toujours resté à l’esprit, et la franchise respectueuse que j’ai eue consiste à être honnête à ce sujet, mais aussi à faire preuve d’empathie, de sensibilité et de respect et à le faire en privé. Vous ne nommez pas quelqu’un en groupe.
Quand vous pensez à la prochaine décennie, quelles évolutions dans le secteur de l’énergie suivez-vous de plus près?
Je surveille notamment les répercussions de la technologie sur la main-d’œuvre et la manière dont le travail est effectué. En fin de compte, une grande partie de notre activité consiste à enfoncer de l’acier dans le sol, et il est difficile d’imaginer que cet aspect du travail évolue de manière trop significative, mais l’intégration de la technologie et l’évolution prévue de celle-ci sont sans aucun doute des éléments que nous suivons de près. Un autre aspect d’actualité aujourd’hui est la vaste question de l’abordabilité : son impact, l’implication des politiciens ainsi que les changements de politique et les réactions législatives face aux préoccupations et aux défis que pose ce sujet. Nous travaillons dans un secteur qui, pour l’essentiel, relève de monopoles règlementés du côté de l’électricité – la situation peut être légèrement différente du côté du gaz naturel par ses oligopoles dans certains cas – ce qui peut en faire une cible facile pour les politiciens, en particulier en ce qui concerne les entreprises de services publics détenues par des investisseurs. L’autre évolution qui retient mon attention est d’ordre géopolitique et concerne le changement de perspective susceptible d’avoir des répercussions sur la sécurité énergétique et, par conséquent, sur la politique énergétique. Franchement, je pense qu’il y aura d’énormes opportunités en Amérique du Nord pour tirer parti de notre position avantageuse dans les deux pays, non seulement en ce qui concerne l’utilisation de l’énergie et la demande croissante, mais aussi la réalité de nos ressources naturelles abondantes et, par conséquent, l’importance de trouver des voies permettant d’acheminer cette énergie vers le marché, que ce soit sous forme de molécules ou d’électrons, et d’investir dans celles-ci.
Qu’est-ce qui vous rend confiant quant à l’avenir des réseaux énergétiques en Amérique du Nord?
On a l’impression que le secteur de l’énergie est en pleine effervescence. On reconnaît aujourd’hui que son importance n’a jamais été aussi grande, tant au niveau des besoins de la société et de sa dépendance à l’égard de l’énergie et de l’électrification, que du rôle crucial que jouent à la fois l’électricité et le gaz naturel dans ce contexte. Le lien entre l’énergie et la sécurité est désormais devenu essentiel et fondamental pour notre mode de vie. Et la solidité et la diversité sous-jacentes de nos réseaux en Amérique du Nord – gaz naturel et électricité – sont autant de raisons d’être confiants. L’autre élément qui me donne confiance, c’est que nous avons enfin les bonnes discussions à ce sujet. Cela fait longtemps que je m’inquiète du fait que nous n’avions pas vraiment de débats honnêtes sur les défis liés à la transition énergétique, à la fiabilité et à l’impact qui en résulte sur les coûts et l’abordabilité. On a souvent tendance à parler de l’importance de la transition énergétique et de la manière dont nous allons devenir non émetteurs d’ici telle ou telle date – 2030, 2040, 2050 – sans se demander si cet objectif est réellement réalisable, quelles en seront les répercussions sur le coût de l’énergie, qui va payer pour cela et si ces personnes sont prêtes à le faire. Ce sont là des questions cruciales. Nous commençons enfin à avoir des discussions franches sur ces compromis, et c’est vraiment important car, sans cette franchise, la capacité à y parvenir a été remise en question dès le départ.
Quel héritage ou empreinte aimeriez-vous laisser en tant que chef de file dans cette industrie?
Au final, c’est aux autres qu’il revient de juger de l’héritage que l’on laisse, mais je pense que nous souhaitons tous avoir un impact et laisser les choses dans un état un peu meilleur que celui dans lequel nous les avons trouvées. Chez Emera, j’ai eu la chance de prendre les rênes d’une grande entreprise qui se portait déjà très bien. En ce qui concerne l’équipe – en voyant les personnes qui ont fait évoluer leur carrière et qui se sont épanouies sur le plan personnel pour exploiter pleinement leur potentiel – j’aimerais avoir fait une différence pour les gens et la culture d’entreprise au fil du temps, et laisser celle-ci dans une situation encore meilleure que celle dans laquelle je l’ai trouvée. De plus, j’aimerais avoir contribué à façonner l’avenir de la transition énergétique, en trouvant le juste équilibre entre coût et abordabilité, et en traçant une voie réalisable pour l’avenir. Pas seulement des phrases toutes faites qui sonnent bien, mais une stratégie concrète pour y parvenir.